25-07-2016 06:57 | Door: Erik Verheggen

Van beurslieveling tot het grootste faillissement sinds de Tweede Wereldoorlog. Roger Knubben trad medio 2013 aan als CEO van Imtech Benelux. Schoon schip maken en het bedrijf terug op koers brengen was zijn opdracht, maar het kapseizen van het concern bleek uiteindelijk onafwendbaar. Een interview over leiderschap en verwaarlozing, omgaan met complexiteit en de verschroeiende druk van de pers.

Miljoenen bezoekers per jaar hadden op het nieuwe Poolse pretpark af moeten komen. Op het 230 hectare grote terrein van het door Nederlandse bedrijven ontworpen Adventure World Warsaw zouden een attractiepark, een ‘entertainment village’ en een waterpark verrijzen, en twee hotels met achthonderd kamers.

Roger Knubben Imtech

Het was de grootste opdracht in de geschiedenis van Imtech. Het bedrijf - dat in 2012 een omzet noteerde van € 5,7 mrd en 28.000 medewerkers telde - ging voor € 800 mln aan technische installaties aanleggen.

Het pretpark kwam echter nooit van de grond. Op 4 februari 2013 maakte Imtech bekend dat het voor ten minste € 100 mln bakzeil moest halen in Polen. De beurskoers van het concern halveerde die dag, toen bleek dat er sprake was van fraude en misinformatie over schuldposities.

Al snel werd duidelijk dat het incident niet op zichzelf stond. Ook in Duitsland was sprake van een dubbele boekhouding en tegenvallers die onder de pet werden gehouden. De jaarcijfers werden uitgesteld. Imtech moest over 2012 uiteindelijk € 400 mln afschrijven.

"Ook Imtech Nederland had al jaren last van de crisis. Dat werd van bovenaf opgepoetst met cijfers. Mensen waren geïsoleerd, ze kenden elkaar niet meer. Imtech was de draad kwijt”

“Het Polen-dilemma was de druppel die de emmer deed overlopen”, zegt Knubben. “Het was al jaren aan de gang.”

Knubben werd in april 2013 benaderd door Gerard van de Aast, de nieuwe CEO van Imtech, om de Benelux-divisie opnieuw op de kaart te zetten.

Waarom een overstap naar een bedrijf dat zo onder vuur ligt?

“Ik vond het een complexe klus, maar tegelijk een enorme uitdaging. Ik had direct een klik met Van de Aast. Dat is voor mij een belangrijke factor geweest. Hij is in 2012 geworven als CEO van VolkerWessels om Imtech te leiden. De problemen waren toen nog niet bekend. Voor mij was het anders, ik wist wat de uitdagingen waren: Imtech zat in de problemen, klanten klaagden, verwachtingen werden niet waargemaakt, medewerkers waren het vertrouwen kwijt."

Knubben is al 25 jaar werkzaam in de technische dienstverlening. Het grootste deel daarvan bracht hij door bij GTI, nu opgegaan in Engie. “Daar heb ik alles mogen doen: van trainee tot directeur, van de fusie met Fabricom en herstructurering tot het op de kaart zetten van de energy & infra-activiteiten."

Hoe keek u toen naar Imtech?

“Technologisch gezien was Imtech ver vooruit op ieder ander installatiebedrijf in Nederland. Dan heb ik het over innovatie, en de complexiteit van de activiteiten. Digitale innovatie neemt nu gigantische sprongen, er is sprake van snelle ontwikkelingen in zonne-energie en smart grids. Dit was een fantastische tijd geweest voor Imtech. Zoals ik er nu op terugkijk is het verdwijnen van Imtech een megaverlies voor dit land. Wát een kennis, knowhow en toegevoegde waarde bij klanten.”

Wat trof u in 2013 aan?

“Mensen liepen echt met de ziel onder de arm. Al jaren. In 2013 kwam alles aan de oppervlakte. Maar dat was niet meer dan de druppel. De organisatie was verschrikkelijk verwaarloosd. Niets werd aangepakt. Er werd niet geïnvesteerd in mensen of in materieel. Financiële systemen en werkprocessen waren niet op orde. Ook Imtech Nederland had al jaren last van de crisis. Dat werd van bovenaf opgepoetst met cijfers. Mensen waren geïsoleerd, ze kenden elkaar niet meer. Imtech was de draad kwijt.”

In 2013 gingen een nieuwe Raad van Bestuur en nieuw MT in de Benelux van start.

Wat is het eerste dat u heeft aangepakt?

“We hebben een stip op de horizon gezet en een veranderprogramma geïmplementeerd. ‘One Imtech’ noemden we dat. Het moest weer één bedrijf worden."

“Stap een was de klant. Imtech moest weer proactief optreden en verwachtingen waarmaken. De tweede stap lag intern, vooral bij onze mensen. We voldeden op heel veel gebieden niet eens meer aan de minimale kwalificaties voor de business. VCA’s, BHV’s: dat was allemaal verwaarloosd. We hebben aanwezige kennis gebundeld, academy’s voor projectmanagement, maintenance en sales opgezet en onze processen op orde gebracht. Er ontstond enthousiasme, het was een sneeuwbaleffect. Zo maak je er weer een swingende tent van.”

“De volgende stap was kostenreductie. De boekhouding klopte niet en was een rommeltje. Iedereen werkte met zelfgemaakte Excelsheets. Midden 2013 heb ik een nieuwe financieel directeur aangenomen. We hebben meer dan een half jaar nodig gehad om cijfers voor onze neus te krijgen die we begrepen. Niet dat ze positief waren, maar we snapten eindelijk wat er stond. We hebben in twee jaar tijd € 35 mln aan indirecte kosten eruit gehaald.”

"Dit verhaal heeft mij nog meer het besef gegeven hoe belangrijk integriteit en reputatie zijn. Want dat heeft Imtech naar de knoppen geholpen. Dat mag je als leider nooit laten gebeuren”

“2015 moest in het teken staan van verder opbouwen en weer innoveren. Met een dwarsdoorsnede uit de hele organisatie waren we bezig om business development op de rails te krijgen, om opnieuw te kunnen excelleren. Innovatie moest weer een belangrijk onderdeel van de propositie worden.”

Wat vraagt dat van leiderschap?

“Je moet, als je zo’n turn around wilt doen, tussen de mensen in gaan staan. Luisteren, horen wat er speelt, mensen ’meenemen’. Je moet je een mening vormen en een stip op de horizon zetten in korte tijd. Dan verzamel je de mensen om je heen met wie je die marsroute gaat lopen.”

“Leiderschap is ook een cultuuraspect. Je laten zien, mensen aanspreken, consistent zijn, voorbeeldgedrag. Daar valt of staat alles mee. De meest basale dingen werden niet gedaan: feedback geven, vragen beantwoorden, verantwoording afleggen. Alle MT’s riepen we op om het veld in te gaan. Ook zij moesten tussen hun mensen komen te staan.”

“De techneuten, de mannen op de werkvloer, willen mooie klussen doen en trots zijn op het bedrijf. Je zag dat er weer herkenning begon te komen bij de mensen.”

Wat was het grootste obstakel?

“De pers oefende een enorme druk uit. Schandaal na schandaal uit het verleden werd naar buiten gebracht. Ik heb mensen huilend aan het bureau gehad. De medewerkers voelden zich aangevallen op hun arbeidsethos. Ook aan klanten moest ik blijven uitleggen wat er aan de hand was, transparant zijn, en tegelijkertijd de stip op de horizon blijven aanwijzen. Het enige wat we konden doen is de boel op orde brengen en ook uitstralen dat we daar voor knokten. Het is goed dat de pers er is en die moet zijn werk kunnen doen. Maar journalisten moeten zich realiseren wat publicaties teweeg kunnen brengen.”

“Een tweede obstakel was de kwaliteit van het middel-management. Een grote groep had moeite om de transitie te maken. Het zijn vaak werknemers die al heel lang bij het bedrijf werken en heel betrokken zijn. Die mensen vervang je niet zomaar. Het was heel moeilijk om daar versnelling in aan te brengen.”

Wanneer wist u dat Imtech niet meer te redden was?

“Na de kapitaalrondes in 2013 en 2014 van samen € 1,1 mrd was er medio 2015 een nieuwe lening van € 75 mln nodig. De onderhandelingen met de banken liepen echter stuk en Imtech moest het faillissement van Imtech Duitsland aanvragen. We wisten dat de holding daaraan vastzat door garantstellingen. Imtech werd omgetrokken. En zelfs toen hebben we onderhandeld met een consortium, dat Imtech wilde kopen zonder de Duitse divisie. Er was hoop, maar het bleek geen haalbare kaart te zijn. Het bedrijf viel om.”

“Het ging in een onvoorstelbaar tempo. Tot juli 2015 hebben we geloofd in herstel. Imtech Benelux zou op basis van de halfjaarcijfers naar een kleine operationele plus aan het einde van het jaar gaan. We kwamen vanuit een gigantisch verlies in 2013.

Heeft u uzelf anders leren kennen?

“Ik doe al vijftien jaar van dit soort klussen. Maar de complexiteit bij Imtech was majeur. Een beursgenoteerd fonds. En ook nog eens in Nederland. En de druk van de pers was enorm. Om onder die druk te schakelen, dat is een onvoorstelbare leerschool geweest.”

“Het ging in een onvoorstelbaar tempo. Tot juli 2015 hebben we geloofd in herstel"

“Maar ik heb als bestuurder altijd tussen de mensen gestaan en ik heb altijd vanuit de klant gedacht. Dit verhaal heeft mij nog meer het besef gegeven hoe belangrijk integriteit en reputatie zijn. Want dat heeft Imtech naar de knoppen geholpen. Dat mag je als leider nooit laten gebeuren.”

Hoe had het faillissement voorkomen kunnen worden?

“Imtech was heel erg op de acquisitietoer. De ene overname was nog niet afgerond of de volgende acquisitie werd gedaan. Daarbij is uit het oog verloren hoe die overnames bijdroegen aan de waarde van het bedrijf. Daar kwam de bouwcrisis bij. Maar die heeft het bedrijf weggedrukt en genegeerd. Dat kan helemaal niet. Maar Imtech wilde de lieveling van de beurs zijn, waarbij ‘Financial engineering’ is toegepast.”

Had u zelf kunnen bijdragen aan een oplossing?

“Imtech Benelux draaide eind 2013 vele tientallen miljoenen verlies. Daar heb je je handen vol aan. Imtech was een prachtig bedrijf, maar er zaten een aantal stukken in die op orde moesten worden gebracht. En een van die stukken ging ik op orde brengen. Dat was mijn taak. Punt. Zo heb ik dat beleefd.”

Nooit gedacht: ik wil hier niet meer werken?

“Nee, dat is nooit bij me opgekomen. Wanneer de mensen van de Benelux, die aanvankelijk met hun ziel onder de arm lopen, naar jou kijken en zeggen ‘nu gaan we het redden’, dan laat je ze niet vallen. Tijdens de faillissementsperiode in september 2015 hadden we negenhonderd vacatures van derden op ons intranet staan. Je knokt dag en nacht voor werkgelegenheid van je medewerkers. Ik wist niet eens meer wat voor dag het was. De adrenaline houdt je gaande.”

Hoe kijkt u naar de schandalen bij Volkswagen en Rabobank?

“Het zijn vergelijkbare dingen die daar misgaan. Het is een dynamische tijd. Er verandert veel en er ligt een grote druk om te presteren. De klant bepaalt. Problemen moet je niet ‘wegstoppen’ of met kunstjes regelen. Je moet als bedrijf weten hoe je daar duurzaam invulling aan geeft in alle lagen van de organisatie. Het moet verankerd zijn in je bedrijf en overal gevat worden. Dan komt er ook een andere oplossing uit de organisatie, die wellicht wat meer tijd vraagt.”

Zou u opnieuw in deze klus stappen?

“Zonder twijfel. Maar alleen als er een klik is met het bedrijf en degene aan wie je rapporteert. Op basis van de ervaring die ik nu heb, weet ik aan welke knoppen ik moet draaien om de zaak weer op de rails te krijgen. Imtech en het faillissement zijn de meest leerzame periode uit mijn leven geweest. Ik heb leren knokken.”

Foto header: Imtech | Foto footer: Stefan Muth, Creative Commons (cropped by DuurzaamBedrijfsleven)