02-09-2019 09:15 | Door: Hidde Middelweerd

Als CEO van FrieslandCampina zette Cees ’t Hart duurzaamheid prominent op de agenda van de zuivelcoöperatie. In 2015 heeft hij een vergelijkbaar traject in gang gezet bij het Deense Carlsberg. Maar ’t Hart is geen geïnternaliseerde wereldverbeteraar, benadrukt hij. Wel heeft hij de overtuiging dat bedrijven uiteindelijk worden afgerekend op hun ecologische voetafdruk: “De nieuwe generatie consumenten stemt met de portemonnee.”

’t Hart mag dan geen geïnternaliseerde wereldverbeteraar zijn, hij groeide wel op met het protestantse gedachtegoed van rentmeesterschap. “Dat houdt in dat je verantwoordelijkheid neemt voor wat je krijgt van de vorige generatie en weer overdraagt aan de volgende generatie”, licht hij toe.

Hier werd de Carlsberg-CEO al op vroege leeftijd mee geconfronteerd. In het dorp waar hij opgroeide, overleden veel mensen in de jaren ’70 en ’80 aan de gevolgen van asbestose. Destijds was iedereen in het dorp betrokken bij de Rotterdamsche Droogdok Maatschappij: een scheepswerf waar jarenlang met asbest werd gewerkt, zonder dat men wist welke impact dat had op de gezondheid van werknemers. “Dat heeft indruk op me gemaakt”, aldus ’t Hart. “Het leerde me over de verantwoordelijkheid die een bedrijf dient te nemen op het gebied van duurzaamheid, in de breedste zin van het woord.”

Dit zag ‘t Hart terug bij het bedrijf waar hij zijn carrière startte: Unilever, waar hij verschillende (internationale) managementposities bekleedde. “Vanaf 1995 begon Unilever veel meer te spreken over duurzaamheid en ontpopte zich tot een voorloper op dit gebied”, aldus ’t Hart.

Duurzaamheid op de agenda

Na de fusie tussen Friesland Foods en Campina in 2009 was ’t Hart als kersverse CEO verantwoordelijk voor de nieuwe strategie: Route 2020. “Een belangrijk onderdeel daarvan was het begrijpen van de kansen en bedreigingen voor het bedrijf, zowel nu als in de toekomst. Duurzaamheid, klimaatverandering, biodiversiteit, dierenwelzijn en weidegang kwamen daarbij als belangrijke issues naar voren.”

Beide onderwerpen werden daarom een belangrijk onderdeel van de strategie van de zuivelcoöperatie. Dat begon met het stimuleren van weidegang: wanneer melkveehouders hun melkkoeien minstens 120 dagen per jaar en 6 uur per dag in de wei laten grazen, worden ze daar door FrieslandCampina financieel voor beloond. In 2018 steeg het percentage van aangesloten melkveebedrijven waar koeien in de wei lopen daarom naar 81,2 procent (van 78,2 procent in 2016).

Sindsdien voert de coöperatie een proactief duurzaamheidsbeleid, waarin stappen worden gezet op het gebied van energie-efficiëntie, CO2-reductie, waterverbruik, groene stroom en behoud van biodiversiteit. Sinds 2017 draaien alle productielocaties van FrieslandCampina in Europa bijvoorbeeld volledig op groene stroom.

Lees ook: FrieslandCampina: "Goed boeren voor behoud van natuurlijk kapitaal"

De vervuiler verdwijnt

Dit ging echter niet zonder slag of stoot. De boerenleden van de coöperatie zagen duurzaamheid als onderdeel van de bedrijfsstrategie in eerste instantie niet zitten. Yvo de Boer, toentertijd secretaris-generaal van het VN-klimaatbureau UNFCCC, bracht daar verandering in. “We hadden hem uitgenodigd als spreker bij de presentatie van de nieuwe strategie aan de ledenraad”, herinnert ’t Hart zich. “Hij was briljant in zijn presentatie en zei bijna letterlijk: ‘Dames en heren, ik heb geen enkel belang bij uw beleid naar de toekomst. Het enige dat ik u kan zeggen is dat de vervuiler nu nog betaalt, maar in de toekomst verdwijnt. Veel succes met uw beslissingen vandaag.’”

'Millennials kiezen steeds vaker voor purpose-driven bedrijven'

’t Hart deelt deze overtuiging. Bedrijven worden in de toekomst op de een of andere manier afgerekend op hun ecologische voetafdruk, of het nu gaat om marktaandeel, imago of financiën. “Je ziet het nu al gebeuren”, aldus ’t Hart. “Millennials kiezen steeds vaker voor purpose-driven bedrijven, zowel met hun portemonnee als met hun carrièrekeuzes. Als een bedrijf niet voldoet aan de eisen die een samenleving stelt, zet het zich langzaam maar zeker buiten die samenleving. Dat kan verregaande gevolgen hebben voor de toekomstbestendigheid van het bedrijf in kwestie.”

Het belang van de waaromvraag

Ook Carlsberg formuleerde daarom in 2016 (als eerste in de bierindustrie) een langetermijnvisie en -doelstelling op het gebied van duurzaamheid. Onder het motto ‘together towards zero’ werkt de brouwerij toe naar CO2-neutraliteit in 2030. Ook op het gebied van waterverspilling zijn ambitieuze doelstellingen gesteld.

Het is voor ’t Hart de tweede keer op rij dat hij aan de wieg staat van een duurzaamheidstrategie binnen een bedrijf. Het formuleren van een duidelijke purpose en het beantwoorden van de waaromvraag zijn daarbij essentieel, stelt hij: “Het moet starten met een missie. Bij FrieslandCampaina was dat ‘nourishing by nature’, bij Carlsberg hebben we de missie gedefinieerd als ‘we brew for a better today AND tomorrow’. Het is voor werknemers heel inspirerend om een duidelijke purpose om te zetten naar strategieën, ambities en doelstellingen.”

Daarnaast is de waaromvraag onmisbaar, merkte hij bij FrieslandCampina. Betrokken boeren stonden in eerste instantie negatief tegenover de duurzaamheidsstrategie van de zuivelcoöperatie. “De invloed van die strategie had immers directe gevolgen op hun erf”, aldus ’t Hart. “Toen ze de waaromvraag begrepen, veranderde hun positie (in veel gevallen) echter van defensief naar proactief.”

Lees ook: Zweedse Carlsberg-brouwerij opereert 100 procent CO2-neutraal

Alignment, accountability en action

Als de missie eenmaal bepaald is, kan het duurzaamheidsprogramma binnen een bedrijf in gang worden gezet. ’t Hart: “Het is een ambitieus maar ook realistisch programma, waarbij ik altijd drie woorden heb gebruikt: alignment, accountability en action.”

Alignment heeft alles te maken met de waaromvraag: men moet begrijpen (en voelen) dat het belangrijk is. Vervolgens moeten de targets geformuleerd en de taken verdeeld worden (accountability). ’t Hart: “Iemand die verantwoordelijk is voor de supply chain krijgt targets die voor hem relevant zijn en iemand die verantwoordelijk is voor de bouw van nieuwe fabrieken ook; iedereen moet weten welke stappen hij/zij moet zetten om de gezamenlijke duurzaamheidsdoelstellingen te behalen.”

Vervolgens gaat het om actie, ofwel zorgen dat de gestelde doelstellingen ook opgevolgd worden, door de ontwikkelingen maandelijks te monitoren en er jaarlijks over te rapporteren naar de buitenwereld.

'Een goede leider maakt de juiste keuzes, met het oog op de toekomst'

Keuzes maken

Een dergelijke strategie zal voor velen niet als opzienbarend of innovatief klinken. Dat is ook niet zo, stelt ’t Hart. Duurzaam ondernemen en duurzaam leiderschap vereisen volgens hem geen andere vaardigheden of kwaliteiten. Waar het om gaat, zijn de keuzes die in de top genomen worden en de onderwerpen die door hen op de agenda worden gezet. “Een goede leider maakt de juiste keuzes, met het oog op de toekomst”, besluit hij. “Niet alleen voor aandeelhouders, maar ook voor werknemers, klanten en samenleving.”

Lees ook: 4 CEO's en hun duurzame legacy

Beeld: Carlsberg