17-02-2020 16:00 | Door: Emma Rotman

Niet innovatie of een sterke businesscase, maar de bedrijfscultuur is de belangrijkste factor in de transitie naar een duurzame economie. Dat stelt Walter Faaij, die als corporate antropoloog bedrijven helpt om de duurzame transitie te versnellen. “Cultuur is overal. Doe je daar als bedrijf niets mee, dan gaat de bedrijfscultuur met jou aan de loop in plaats van andersom.”

Voor Walter Faaij viel het kwartje toen hij als duurzaamheidsadviseur een marktonderzoek uitvoerde voor een opdrachtgever. Hij stelde een prachtig rapport met aanbevelingen op en liet het bedrijf vol vertrouwen achter. Maar toen hij na een paar maanden terugkwam, bleek er geen stap gezet.

De organisatie was er nog niet klaar voor, zeiden ze. Verduurzaming gaat niet alleen over technologie of een businesscase, concludeerde Faaij. Het gaat in de eerste plaats over de cultuur: de ongeschreven regels en sociale structuren die maken dat mensen doen wat ze doen.

Als corporate antropoloog past dat precies in zijn straatje. “Waar de meeste antropologen zich traditioneel bezig hielden met cultuur in verre vreemde oorden, doe ik dat in verre, vreemde organisaties”, zo legt hij zijn vak uit. Op een maandagochtend tijdens een kop koffie in The Greenhouse in Utrecht vertelt hij hoe bedrijven cultuur kunnen gebruiken om hun duurzame transitie te versnellen.

De meeste bedrijven zijn vooral benieuwd naar de businesscase van duurzaamheid. Hoe overtuig je hen van het belang van cultuur?

“Ik bekijk het van de andere kant. Het is niet mogelijk om een dag niet aan cultuur te doen, het is namelijk overal. Dus wat gebeurt er als je er niets mee doet? Dan wordt deze toch gevormd, maar niet op de manier zoals jij dat wilt. Dan lopen je projecten niet zoals je wilt, behaal je je doelen niet en gaat cultuur met jou aan de loop. Culture eats strategy for breakfast. Kijk naar de fusie tussen Air-France en KLM. Daar is ontzettend veel gedoe ontstaan, omdat er veel cultuurverschil tussen de organisaties bestond en daar tijdens het fusieproces onvoldoende aandacht voor was.

Als je wél aandacht voor cultuur hebt en een goed verhaal weet neer te zetten, dan is dat heel motiverend voor je mensen en daarmee voor je bedrijf. Je medewerkers zijn meer betrokken, het verzuim en het verloop is lager, je trekt nieuw talent aan. Tony’s Chocolonely besteedt bijvoorbeeld veel aandacht aan cultuur en heeft geen enkele moeite om goede mensen aan te trekken.”

Luister ook: Green Leaders podcast met Henk Jan Beltman van Tony's Chocolonely: 'Ik wil het fundament zijn'

Een cultuur veranderen doe je niet zomaar even. Waar begin je?

“Voor zover je dat in een stappenplan kunt gieten, gaat dat in vier stappen. Stap 1 is het stellen van een doel: duurzaamheid in het hart van de organisatie krijgen. Vervolgens kijk je door een antropologische bril naar de bestaande organisatiecultuur, stap 2. Die cultuur is namelijk een uniek en logisch antwoord van de organisatie op universele vragen die iedere groep moet beantwoorden: waar zijn wij van en hoe gaan we met elkaar om? Eerst probeer je de interne logica van wat er gebeurt te achterhalen, zonder daarover te oordelen. Ooit was dit namelijk wél logisch.

Een voorbeeld: in de jaren ’80 waren grote gebouwen met kleine kantoortjes en lage systeemplafonds het antwoord op de vraag ‘hoe richt je een kantoor in?’. Daarna kwam het nieuwe werken, maar veel bedrijven zaten nog wel met die oude infrastructuur en de overtuigingen die daaronder liggen. Cultuur als verzameling van normen, waarden en overtuigingen heeft de neiging te stollen: in functieprofielen, kantoorinrichtingen, medewerkersbestanden, wagenparken, infrastructuur en meer. Ik vind het interessant om te achterhalen waarom die infrastructuur vroeger logisch was. Dan snap je waarom de groep doet wat die doet.

Vervolgens zoom ik uit en bekijk ik in hoeverre de organisatiecultuur functioneel is voor de (nieuwe) doelen die de groep zich gesteld heeft. Als antropoloog switch ik voortdurend tussen die twee perspectieven.”

En dan volgt er een interventie?

“Dat is een veelgemaakte fout: direct beginnen met interventies. Maar de belangrijkste stap zit daarvóór: lokaal betekenis geven aan duurzaamheid. Dat kan voor het management iets heel anders betekenen dan voor een inkoop- of HR-afdeling. Daar moet je het met elkaar over hebben: Wat betekent duurzaamheid voor onze afdeling, voor ons team, voor mijn functie? Hoe ga ik dit vertalen naar mijn dagelijkse werkzaamheden? Wat moet ik blijven doen, wat niet meer doen, wat moet ik leren of gaan doen?

Ik noem dat kampvuurgesprekken, soms letterlijk, maar meestal metaforisch. En dat kan met tien mensen, maar ook met 500. Bij een kampvuur heb je een ander soort gesprek dan op dinsdagochtend om 9 uur met je team. Dat laatste is een transactioneel gesprek, met een agenda, automatenkoffie en een actiepuntenlijst. Een kampvuur is transformationeel, want dat gaat over betekenis. Dat is wat je bij een cultuurverandering nodig hebt. De primaire driver van verandering zit in dialoog. Omdat je dan betekenis geeft aan de wereld en jouw plek daarin.

Daarna kom je bij de laatste stap: een virale verandering in gang zetten. Daar heb je mensen binnen de organisatie voor nodig, collega’s op de werkvloer. Peer-to-peer ‘besmetting’ is veel sterker dan interventies die van bovenaf worden opgelegd.”

Hoe krijg je zo’n virale verandering voor elkaar?

“Door een verandergroep op te richten met een aantal criteria. Noem ze bijvoorbeeld de green rebels. Ze moeten divers zijn, dus uit alle lagen en alle afdelingen van je bedrijf. Het moeten ook niet allemaal believers zijn, de groep moet zoveel mogelijk stemmen uit de organisatie vertegenwoordigen. Kies voor medewerkers die belangrijke knooppunten van informatie zijn: de mensen die als eerste alle roddels weten en iedereen kennen. Geef hen mandaat en een budget om zelf interventies te doen. Dat betekent dat ze enige experimenteerruimte nodig hebben om te zoeken naar nieuwe oplossingen.

Belangrijk is dat de top zich verder niet al te veel bemoeit met de groep, want top-down opgelegde verandering werkt vaak niet. Als je alle kennis en wijsheid van de medewerkers kunt combineren, merk je dat de oplossingen vaak al in de organisatie aanwezig zijn. Je moet dus vooral het eigen oplossingsvermogen van de groep aanzetten.”

Welke bedrijven lopen hiermee voorop?

“Patagonia is een prachtig voorbeeld. Duurzaamheid is het bestaansrecht van dat bedrijf geworden, ze hebben heel bewust nagedacht over hoe ze dat in hun cultuur konden verankeren. Een ander voorbeeld vind ik NS, met voormalig duurzaamheidsmanager Carola Wijdoogen. De ontwikkeling van NS laat ook veel elementen van cultuurverandering zien: het creëren van first followers, ruimte voor gesprek, aansluiten bij bestaande ritmes en cultuur vertalen naar dagelijkse werkzaamheden.”

Een cultuur binnen een groot bedrijf verandert niet van de ene op de andere dag. Hoe weet je dat je op de goede weg bent?

“In dit proces zijn er altijd een paar dingen die sowieso gebeuren. In het begin zul je zien dat er nog niet zoveel verandert. Dat komt doordat de green rebels eerst zelf nog een cultuur moet vormen: wie zijn wij, wat is ons bestaansrecht, wat gaan we doen? Is er een leider of niet? Wat is onze speelruimte?

Wat óók standaard gebeurt, is gedoe in de green rebel groep. Bijvoorbeeld: een mvo-manager en een veiligheidsmedewerker worden het niet eens over een bepaalde interventie, omdat duurzaamheid lijkt te botsen met veiligheid. Voor leiders een reden om de stekker eruit te trekken, terwijl het juist heel waardevol is. Het is eigenlijk altijd een afspiegeling van het gedoe in de bredere organisatie op het thema duurzaamheid. Dus als het groepje hun probleem weet op te lossen, dan kun je de essentie van die oplossing vaak vertalen naar de bredere organisatiecontext.”

Wat vraagt zo’n cultuurverandering van leiders?

“Geduld en vertrouwen en afstand: de leiding moet er niet bovenop zitten en moet niet te snel ingrijpen. Dan zul je zien dat mensen zelf duurzaamheid gaan vertalen naar hun werkplek, in plaats van dat je dat van bovenaf oplegt. Leg het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid ervan bij de mensen op de werkvloer. En zorg dat het verleidelijk en gemakkelijk wordt om mee te doen!

Leiders moeten ook leren omgaan met onzekerheid. En ruimte creëren voor dialoog, betekenis geven doen we namelijk in interactie. Daar hoort het theoretische concept van liminaliteit bij. We bevinden ons op dit moment in een liminale fase, het ondertussen: het oude werkt niet meer, maar het nieuwe is er nog niet en niemand weet nog wat er gaat gebeuren. Daar houden mensen over het algemeen niet van. Een natuurlijke reflex van organisaties in die fase: alle ontwikkelmogelijkheden en trainingsprogramma’s platleggen, omdat ze niet weten wat er straks nodig is. Terwijl onzekerheid juist maakt dat we assertief zijn en open staan om te leren. Wat je als leider te doen hebt is ruimte maken voor onzekerheid en er niet voor wegrennen. Door te zeggen: you’re not lost, you’re here. And I’m here with you.

Lees meer over duurzame organisatieverandering en leiderschap:

Hoofdbeeld: AdobeStock | Portret: Walter Faaij